Tijdens de Webinarweek gaf Saskia Schepers een drukbezocht webinar over neurodiversiteit op de werkvloer. Wat zijn de lessen uit dagelijkse lezingen en trainingen? Saskia deelt wat er de afgelopen vijf jaar is veranderd.
De kern is dat neurodiversiteit vraagt om een fundamentele verschuiving: weg van individuele “aanpassingen” en labels, naar kennis, systeemontwerp, intersectioneel kijken en psychologisch veilig leiderschap, met realistische taal over kracht én kwetsbaarheid. We hebben het webinar hieronder voor je samengevat.
1. Onwetendheid is het echte probleem
Veel van wat misgaat rond neurodiversiteit komt niet voort uit onwelwillendheid, maar uit onwetendheid en blinde vlekken. Dat geeft mij ook wel moed, want we horen nog altijd dagelijks schrijnende verhalen.
Managers en HR-professionals onderschatten vaak de impact van normale verwachtingen binnen de organisatie:
- Verplichte borrels en drukke vergaderingen.
- Ad-hoc overleg en voortdurend switchen.
- Open kantoortuinen en de druk om even flexibel te zijn.
Voor een neurodivergent brein kan dat leiden tot structurele overbelasting. Als managers concrete verhalen horen, bijvoorbeeld iemand die zich elke teamdag dagenlang moet herstellen, zie je vaak schaamte en schrik: “Ik had geen idee dat ik dit vroeg”.
"Ik schaam me kapot. Ik realiseer me nu pas wat ik van een medewerker heb gevraagd. Waarom wist ik dit niet?"
— Manager
Dan ontstaat het inzicht dat veel gedrag niet voortkomt uit weerstand of gebrek aan motivatie, maar uit een mismatch tussen brein en systeem. Je zou kunnen zeggen: het probleem zit minder in de persoon en meer in de context waarin die moet functioneren. Als dat kwartje valt is de grootste horde genomen.
"Dit zou elke leerkracht en elke ouder moeten horen. Er is veel meer mogelijk dan we denken."
— Leerkracht basisschool
Omdat opleidingen zoals pabo, HRM, bedrijfsarts, managementopleidingen neurodiversiteit vaak amper behandelen, overschatten we vaak deze kennis. Als iemand er wel eens iets over gehoord heeft, lijkt dat voldoende, terwijl het meestal gaat om losse labels, stereotypes of socialmediakennis, niet om begrip van daadwerkelijke behoeften of echt snappen wat de impact van bijvoorbeeld maskeren is. Het kan voor ouders ook fijn zijn als school zegt: “Wij weten het ook niet, laten we het samen ontdekken”. En dat geldt natuurlijk ook voor leidinggevenden.
Voor de praktijk betekent dit:
- Bewustwording en educatie zijn geen nice to have, maar een randvoorwaarde om schadelijke patronen te doorbreken.
- Het helpt om echte verhalen en casuïstiek te gebruiken, niet alleen theorie.
- De basishouding nieuwsgierigheid is een kerncompetentie voor leiders en HR.
2. Intersectionaliteit: breinvariatie is nooit losstaand
Je kunt neurodiversiteit niet los zien van andere aspecten van iemands identiteit en leefwereld, zoals gender, cultuur, sociale klasse, seksualiteit, leeftijd en gezondheid. Intersectioneel kijken betekent in organisaties concreet: niet alleen wie spreekt zich uit, maar ook: wie ontbreekt er in het gesprek? Welke stemmen zijn niet vertegenwoordigd?
De dimensies van intersectionaliteit op de werkvloer:
Gender
Dat zie je al goed bij vrouwen die niet in een klassieke mannelijke norm passen. Vrouwen maskerenHet constant en bewust compenseren of verbergen van je natuurlijke neurodivergente eigenschappen om neurotypisch over te komen. en internaliseren vaker; ze voldoen uiterlijk aan de norm, maar dragen intern een grote mentale last. Vaak verschijnen er pas rond de overgang diagnoses, wanneer hormonale veranderingen de draagkracht verlagen en oude compensaties niet meer werken. Dan wordt de geschiedenis van onderdiagnostiek en chronische overbelasting ineens zichtbaar in burn-outs of langdurige uitval. Ook kunnen diagnoses van kinderen de vraag oproepen: van wie heeft het kind het? Dat kan natuurlijk ook tot late diagnoses bij zowel vrouwen als mannen leiden. Het hele beeld van 'jongens zijn vaker autistisch dan meisjes' wordt onderuit gehaald door een recent Zweeds onderzoek van het Karolinska Institutet, die medische gegevens van vijf miljoen mensen bestudeerden geboren in Zweden tussen 1985 en 2020:
- In de kindertijd krijgen jongens veel vaker een diagnose: jongens zijn 3 tot 4 keer vaker gediagnosticeerd vóór 10-jarige leeftijd dan meisjes.
- Maar naarmate de groep ouder wordt, verandert dat patroon: tegen de leeftijd van 20 jaar zijn de diagnose-percentages bij mannen en vrouwen bijna gelijk.
- Dat betekent dat hoewel meisjes vaak later of niet in hun jeugd worden herkend, ze dat "gat" grotendeels weer inlopen gedurende de tienerjaren en vroege volwassenheid. En dat bevestigt maar weer dat we meisjes enorm tekort doen en hebben gedaan.
Pride
Er is een duidelijke link tussen Pride en neurodiversiteit:
- Genderdiversiteit komt bovengemiddeld voor binnen neurodivergentie.
- Ook transgender komt vaker dan gemiddeld voor, bij autisme is er een 3 tot 6 keer grotere kans.
- Autistische vrouwen zijn bovengemiddeld homoseksueel, biseksueel of aseksueel georiënteerd dan neurotypische vrouwen (Annelies van der Spek).
Er zijn verschillende theorieën hoe dat verband eruit kan zien, maar daar is de wetenschap nog niet uit:
- Word je als neurodivergent minder beïnvloed door maatschappelijke normen waardoor er meer vrijheid is om los te komen van hetero en cisnormatieveDe maatschappelijke aanname dat iedereen zich comfortabel voelt met het biologische geslacht dat hen bij de geboorte is toegewezen en zich volgens die traditionele rol gedraagt. verwachtingen?
- Of zijn er dezelfde onderliggende factoren zoals prenatale condities?
Pride is daarmee niet alleen een LGBTQ+ onderwerp, maar expliciet een thema dat ook raakt aan hoe we neurodiversiteit begrijpen en positioneren in organisaties.
Generaties
Dat is ook een interessante invalshoek: de verschillende generaties op het werk. GenZDe generatie geboren tussen grofweg 1996 en 2010, die vaak met meer openheid, zelfinzicht en vroege diagnostiek naar de werkvloer kijkt. is veelal gediagnostiseerd als kind en wellicht de eerste generatie met meer zelfkennis en zelfinzicht. Misschien daarmee meer zicht op voorwaarden voor fijn kunnen werken. Hier zou onderzoek erg interessant zijn. Op de huidige leidinggevende posities zit doorgaans GenXDe generatie geboren tussen ruwweg 1965 en 1980, in de corporate context vaak gekenmerkt door een no-nonsense en 'hard werken' mentaliteit., van hard work pays offDe typische opvatting van oudere generaties dat onvermoeibaar doorploeteren de enige legitieme weg naar succes is.. Ik hoor deze managers geregeld zeggen: “Ja, luister eens: ik heb moeten ploeteren. Ik ga anderen niet pamperen.” Geven we de nieuwe generaties niet gewoon nieuwe kansen? En het schoolsysteem, opkomst van social media, opvoeding… daardoor hebben we allemaal andere perspectieven op werk en leven (zie ook de ZenBusiness Research bron).
Cultuur
Culturele factoren spelen net zo sterk mee. Wat in de ene context als ‘probleemgedrag’ wordt gezien, wordt elders als normaal, creatief of assertief gezien. Schoolstructuren, toegang tot zorg, diagnostische gewoonten en heersende normen kleuren of iemand überhaupt in beeld komt. In landen met meer inclusief onderwijs lijkt het minder een ‘probleem’, simpelweg omdat de norm ruimer is en minder kinderen buiten de boot vallen. Het ligt nooit aan de kinderen.
Intersectioneel kijken betekent in organisaties concreet:
- Niet alleen “wie spreekt zich uit?”, maar ook: wie ontbreekt er in het gesprek? Welke stemmen zijn niet vertegenwoordigid?
- Neurodiversiteitsnetwerken expliciet openstellen voor mensen met verschillende etnische achtergronden, genderidentiteiten, socio-economische posities.
- Alert zijn op de ‘late diagnoses club’: mensen die decennia hebben gemaskeerdHet constant en bewust compenseren of verbergen van je natuurlijke neurodivergente eigenschappen om neurotypisch over te komen. dus ook doorgaans meer gevolgschade meenemen. Ook kunnen zij in een rouwproces terechtkomen door alles wat er was, niet was of had kunnen zijn.
Neurodiversiteit speelt zich nooit af in een vacuüm; organisatie en nationale cultuur bepalen welke breinen floreren en welke voortdurend moeten compenseren. In low-context culturen is communicatie expliciet: afspraken worden duidelijk uitgesproken, feedback is rechttoerechtaan, structuren zijn zichtbaar. In high-context culturen zit veel tussen de regels, is de impliciete boodschap belangrijk, en is sociale intuïtie vaak een voorwaarde om mee te doen.
Voor iemand die moeite heeft met non-verbale signalen of impliciete regels, is een high-context setting continu puzzelen: “Wat wordt hier nu echt bedoeld? Wat mag wel en wat niet, zonder dat iemand het zegt?” Omgekeerd kan keihard directe feedback, zoals in de Nederlandse context, weer extreem pijnlijk zijn voor iemand met sterke afwijzingsgevoeligheid.
Daar komen verschillen in hiërarchie en tijdsbeleving bij. In een sterk hiërarchische cultuur kan autonomiebehoefte en hoogbegaafdheid hard botsen met zo doen we dat hier. In teams waar tijd heel strikt is, wordt tijdsblindheid snel als onwil of gebrek aan professionaliteit gelezen; in contexten waar 10 uur meer rond 10 uur is, kan er meer speelruimte zijn, maar ook meer ruis.
Voor teams betekent dit onder meer:
- Bespreek expliciet: hoe geven wij feedback, hoe plannen we tijd, hoeveel ruimte is er voor verschillen?
- Onderzoek of je communicatie en vergadercultuur vooral één type brein en één culturele norm bevoordeelt.
- Gebruik modellen uit The Culture Map van Erin Meyer als gespreksstarter, maar leg er expliciet de neurodiversiteitslens bovenop.
Kortom: zet intersectionaliteit op de agenda dit jaar!
3. Psychologische veiligheid en de rol van leiders
Psychologische veiligheid is inmiddels een bekend begrip, maar in neurodiverse teams ligt de lat hoger. Veel neurodivergente volwassen medewerkers dragen gevolgschade uit de jeugd met zich mee: jaren van niet gezien worden, afwijzing, pesten, te veel zijn, of steeds horen dat ze zich gewoon moeten aanpassen.
Autistische medewerkers
Ervaren 2x vaker angst om fouten te maken op de werkvloer.
ADHD-professionals
Hebben door Rejection Sensitivity een grotere behoefte aan structuur en feedback.
Wetenschappelijke ROI
Teams met neurodiversiteit presteren 30% beter als de veiligheid hoog is (Deloitte, 2021).
Leiderschap maakt daarin het verschil. Essentiële luistercompetenties, empirisch, flexibiliteit en aanpassingsvermogen zijn geen soft skills, maar kritieke randvoorwaarden: ze bepalen of mensen hun behoeften durven benoemen, fouten durven toegeven en grenzen durven stellen. Een leidinggevende die open vragen stelt, expliciet uitnodigt tot nuance en zelfkwetsbaarheid toont, creëert ruimte voor een eerlijk gesprek over wat wél en niet werkt.
Psychologische veiligheid is geen soft skill
- Het staat in directe relatie met probleemoplossing, innovatie, veiligheid, retentie en efficiency.
- Het concept is ontwikkeld in high-risk omgevingen zoals luchtvaart en gezondheidszorg waar fouten levensbedreigend kunnen zijn.
- Het begint niet bij feedbacktraining, maar bij duidelijkheid, governance en structuur.
Opvallend sterk is het effect van neurodivergente leiders die zich uitspreken over hun eigen brein. Een leidinggevende die zegt: “Ik ben zelf autistisch / ADHD / andersdenkend, en zo richt ik mijn werk in” normaliseert variatie en verlaagt de drempel voor anderen om eerlijk te zijn. Het signaal is: neurodivergentie en leiderschap sluiten elkaar niet uit; ze kunnen elkaar juist versterken.
Wat neuro-inclusief leiderschap vraagt sluit goed aan bij:
- Transformationeel leiderschap: draagt bij aan inclusie door inspiratie, motivatie en waardegericht handelen centraal te stellen.
- Servant leadership: richt zich op het welzijn en de ontwikkeling van medewerkers en sluit aan bij het bieden van maatwerk en ondersteuning.
- Inclusief leiderschap: benadrukt het belang van rechtvaardigheid, erkenning van verschillen en het actief benutten van diverse perspectieven in besluitvorming (lees meer in de Leadership Literature Review).
De Paradox van Van Rijswijk:
Er is een interessante paradox die Dr. Jan van Rijswijk beschrijft: “Neurodiverse teams ervaren gemiddeld meer psychologische veiligheid, relaties en verbondenheid. Binnen neurodiverse teams ervaren neurodivergente medewerkers echter minder psychologische veiligheid.” Het gevoel van onveiligheid bij neurodivergente medewerkers is niet onverwacht. Wie afwijkt in denken, communiceren of reageren, draagt een rugzak mee vol momenten waarop dat wrijving opleverde. De paradox zit hem erin dat teams met meer neurodivergente medewerkers juist hoger lijken te scoren op psychologische veiligheid. Volgens de onderzoekers heeft dit vier redenen (raadpleeg het onderzoek via Sage Journals):
- In deze teams is er meer ruimte voor normherziening.
- In deze teams worden verwachtingen expliciet gemaakt.
- In deze teams wordt meer onderlinge verbinding gevoeld.
- In deze teams wordt minder isolatie ervaren.
In de praktijk:
- Train leiders niet alleen op wat is autisme of ADHD, maar vooral op gedrag: luisteren, doorvragen, ruimte maken, niet pathologiseren, maar wél serieus nemen.
- Maak het expliciet veilig om te heroverwegen en experimenteren met andere manieren van werken, zonder dat iemand eerst een label hoeft te bewijzen.
- Faciliteer rolmodellen en storytelling: mensen die hun verhaal willen delen, op een manier die voor hen veilig is.
4. Het tegengeluid: voorbij Toxic Positivity
Je ziet nu ook een duidelijk tegengeluid ontstaan, wat logisch is nu neurodiversiteit een mainstream onderwerp is geworden. Je ziet de term Neurodiversity-LiteEen vorm van inclusiviteit waarin alleen oog is voor extreem goed functionerende neurodivergenten met een hoge economische waarde, waardoor een grote groep onzichtbaar blijft. steeds vaker voorbij komen: een vorm van inclusiviteit waarin alleen oog is voor neurodivergenten die werken. Daarmee wordt alsnog een hele groep neurodivergenten volledig uit het oog verloren die simpelweg probeert te overleven in een onvriendelijk systeem. Het gesprek moet gaan over de mens, niet alleen over de business case.
Het risico van Toxic positivityDe neiging om de reële worstelingen en kwetsbaarheden van neurodivergentie weg te drukken door alles uitsluitend als superpower of uniek talent te bestempelen. ligt op de loer bij het gebruik van woorden als superpowers en te rooskleurige verhalen over de unieke kracht van het autistische of ADHD brein. Dat is goedbedoeld om het stigma te doorbreken, maar het doet vaak geen recht aan de dubbelheid. Dezelfde eigenschappen die in context A briljant zijn, zorgen in context B voor forse problemen of zware overprikkeling. Het is geen superkracht zonder prijskaartje; het is meestal een Spiky Profile met duidelijke pieken en dalen.
Hetzelfde geldt voor woorden als neurospicyEen populaire en laagdrempelige term die online en binnen communities wordt gebruikt om aan te geven dat iemand een neurodivergent brein heeft.. Een term die ik overigens voor mezelf ook wel gebruik, maar die ook op weerstand kan duiden omdat het te simplistisch over kan komen. Ook hier geldt dat dit door iedereen weer anders ervaren wordt.
Ook de tegenstelling neurotypisch versus neurodivergent kan onbedoeld polariseren. Begrippen als neurodistinctEen term die de nadruk legt op het unieke en onderscheidende karakter van een brein, zonder de impliciete vergelijking met een zogenaamde gezonde norm., of gewoon nog preciezer taalgebruik zoals mensen met een andere prikkelverwerking of mensen met sterk contextgevoelig denken, kunnen helpen om minder in wij tegen zij te denken. Het feit is dat er een maatschappelijke norm is waar velen van ons simpelweg niet inpassen.
Bij het concept maskerenHet constant en bewust compenseren of verbergen van je natuurlijke neurodivergente eigenschappen om neurotypisch over te komen. ligt er momenteels veel nadruk op wat je niet ziet, omdat mensen dit heel goed verbergen. Maar aan de andere kant is anders zijn ook vaak juist heel erg in your face. Je kunt het echt niet altijd wegzetten als: hoe kon ik dit weten? Het is een interessante observatie hoe je hiermee onbedoeld weerstand kunt oproepen binnen een organisatie.
Een belangrijk taalverschil zit ook tussen de business case en de human caseHet benaderen van diversiteit vanuit menselijke waardigheid, gelijkwaardigheid en het recht om te mogen zijn wie je bent, los van economische waarde.. Natuurlijk is er een duidelijke business case: diversiteit in denken verhoogt innovatie, het probleemoplossend vermogen en de kwaliteit van de besluitvorming. Maar als je alleen in termen van rendement over mensen met praat, ervaren zij dat makkelijk als instrumentalisering: je bent welkom zolang je prestaties bovengemiddeld zijn.
"Als je de human case vergeet, instrumentaliseer je mensen. Neurodiversiteit is geen trucje om meer winst te maken; het is een erkenning van menselijke variatie."
Saskia Schepers
5. Van aanpassing naar universeel ontwerp
Recent onderzoek van Nancy Doyle laat duidelijk zien waar de prioriteiten moeten liggen. Voor organisaties is het advies om echt werk te maken van systeemontwerp in plaats van individuele uitzonderingen. Voor leidinggevenden betekent dit vooral dat zij sensitiever moeten handelen en zich permanent bewust moeten zijn van hun eigen machtspositie en de context. Voor het beleid is intersectionaliteit cruciaal: neurodiversiteit moet altijd worden bekeken in samenhang met factoren als gender, culturele achtergrond, leeftijd en andere vormen van verschil (lees het volledige onderzoek via Wiley Online Library).
De structurele verschuiving is die van individuele aanpassingen naar inclusief ontwerpHet ontwerpen van producten, omgevingen en systemen die door iedereen gebruikt kunnen worden, zonder dat er achteraf aanpassingen of uitzonderingen nodig zijn.:
- Niet: “Wat voor uitzondering moeten we voor deze medewerker regelen?”
- Maar: “Hoe ontwerpen we onze systemen, processen, rollen, communicatie en omgeving zo, dat variatie in breinen standaard meeontworpen is?”
Voorbeelden van zo'n ontwerpbenaderingEen methodiek waarbij de inrichting van processen en de werkomgeving vanaf het begin af aan rekening houdt met menselijke variatie.:
- Standaard meerdere vormen van communicatie aanbieden (mondeling, schriftelijk, asynchroon), in plaats van alleen vergaderingen.
- Functies en rollen beschrijven in termen van concrete taken en energiebelasting, in plaats van vage containercompetenties zoals flexibel, stressbestendig of teamplayer.
- Processen rondom beoordeling, werving, overleg, informatievoorziening en besluitvorming zo inrichten dat ieders perspectief effectief ingebracht kan worden.
Die verschuiving maakt neurodiversiteit van bijzondere zorg voor een kleine groep tot een normaal onderdeel van organisatieontwerp en strategie. Aanpassingen worden dan geen gunst, maar een logische consequentie van hoe je als organisatie naar menselijk functioneren kijkt.
Meer lezen? Pre-order het nieuwe boek
In mijn nieuwe boek 'Collectieve Intelligentie' staat dit gedachtengoed centraal. Samen zijn we slimmer, maar niet zonder goede facilitering. Het boek verschijnt in oktober, maar is nu al te pre-orderen.
Bekijk de gebruikte bronnen en literatuur
Hoofdstuk 2: Intersectionaliteit, Gender, Pride, Generaties en Cultuur
- Karolinska Institutet Zweden: Time Trends in the Male to Female Ratio for Autism Incidence (PubMed ID 41638711) [cite: 31, 32, 37]
- Annelies van der Spek: Onderzoek Genderidentiteit en Seksuele Oriëntatie bij Autisme [cite: 42, 48]
- Nature Onderzoek prenatale condities: Nature Communications S41467 [cite: 49]
- ZenBusiness Research: Class of 2023 Research on Leadership and Neurodiversity [cite: 59]
- Erin Meyer: The Culture Map (Boek en Modellen) [cite: 83]
Hoofdstuk 3: Psychologische veiligheid en de rol van leiders
- National Autistic Society (2021) en Deloitte Research (2021) statistieken over ROI en foutenmarges[cite: 88, 90].
- Leadership Review: Cultivating Neurodiverse Connections Through Competent Leadership (ResearchGate) [cite: 116]
- Dr. Jan van Rijswijk Onderzoek: Psychologische Veiligheid in Neurodiverse Teams (Sage Journals) [cite: 117]
- Platform Jan van Rijswijk: Achtergrondinformatie over teamdynamiek [cite: 104]
Hoofdstuk 4 en 5: Het tegengeluid en Universeel Ontwerp
- Spiky Profile Kennisbank: Achtergrond en Toelichting cognitieve uitersten [cite: 124]
- Prof. Dr. Nancy Doyle Onderzoek: Systeemontwerp en Organisatieontwikkeling (Wiley Online Library) [cite: 150]
- Saskia Schepers: Collectieve Intelligentie (Boek Pre-order via Managementboek) [cite: 152]
- Saskia Schepers: Als alle breinen werken (Eerdere publicatie)
Veelgestelde vragen over neurodiversiteit op de werkvloer
Meer inspiratie voor jou
25 februari 2026
24 januari 2026
